Comment les entreprises européennes résolvent le paradoxe des connaissances

Ceci est le premier volet d’une série en deux parties explorant comment les organisations européennes investissent dans la gestion des connaissances pour réussir à l’ère de l'IA.

L’année dernière, nous avons interrogé des responsables d’entreprises à travers l’Europe et avons constaté qu’ils et elles font face à une contradiction notable : bien que la plupart (97 %) reconnaissent que la gestion des connaissances est essentielle à leur entreprise, très peu (28 %) ont une stratégie cohérente pour bien l’exécuter. Cet écart—savoir que la gestion des connaissances est importante mais avoir du mal à la mettre en œuvre—est ce que j’appelle le paradoxe des connaissances. Et ce n’est pas juste frustrant : c’est coûteux.

Une mauvaise gestion des connaissances coûte aux entreprises européennes jusqu'à 16 000 € par employé·e et par an en perte de productivité. Pour une entreprise de 500 personnes, cela représente 8 millions d’euros par an dépensés à chercher des informations qui existent déjà, à recréer un travail déjà effectué, et à voir les connaissances institutionnelles disparaître lorsque les gens partent.

Pour comprendre comment les entreprises européennes abordent ce paradoxe des connaissances, nous avons parlé avec des responsables en France, en Allemagne et au Royaume-Uni. Des startups en pleine croissance aux entreprises durables, ce que nous avons entendu était cohérent : les connaissances centralisées sont la base qui rend tout le reste possible—productivité accrue, moins de travail répétitif, prise de décision plus rapide—et finalement, la capacité de tirer parti de l’IA de manière efficace.

Voici ce qu’elles ont appris sur la gestion des connaissances, ce qu’elles en font, et pourquoi bien faire les choses est l’avantage déterminant qui sépare les entreprises prospères des autres.

Le paradoxe des connaissances se manifeste différemment selon votre stade de croissance, mais le résultat est le même : lorsque les informations sont dispersées entre les personnes et les outils, le progrès ralentit.

Pour les entreprises en hypercroissance, tout l’avantage réside dans la vitesse. À mesure que les équipes se développent, le partage informel des connaissances qui fonctionne pour 10 personnes échoue à 100. Les décisions passent de conversations dans les couloirs à des fils fragmentés. Le contexte se perd, des silos se forment par défaut, et cette vitesse concurrentielle s’évapore. Dans les marchés en rapide évolution d’aujourd'hui, la vitesse peut déterminer la survie.

Pour les entreprises établies, la friction provient souvent des systèmes hérités et des façons de travailler ancrées, rendant les transitions vers de nouvelles plateformes et approches de plus en plus coûteuses et complexes. « Il est très difficile de changer une fois que les fondations ne sont pas idéales », observe Snir Yarom, Directeur technique de Taxfix. « Si ces fondations ne sont pas construites dès le départ, le coût du changement ultérieur devient très élevé. »

Le véritable coût d’une mauvaise gestion des connaissances va au-delà de la productivité perdue : il érode la confiance dans la prise de décision et ralentit l’exécution. Notre recherche a révélé que la plupart des responsables ingénierie, produit et design (79 %) en Europe manquent de confiance dans les données utilisées pour prendre des décisions éclairées car les informations nécessaires sont éparpillées sur trop d’outils. Dan Bathurst, Directeur produit chez Nscale, a vu cette dynamique en pratique : « L’absence de connaissances centralisées peut causer beaucoup de confusion, ce qui réduit ensuite la confiance de quiconque souhaitant prendre une décision. Si les employé·es n’ont pas toutes les informations, ils et elles peuvent ne pas se sentir habilité·es à approuver quelque chose.»

Heureusement, l’IA redéfinit rapidement la manière dont les entreprises à travers l’Europe accèdent et utilisent les connaissances de l’entreprise. En 2025, notre recherche a révélé que 56 % utilisent déjà l’IA pour la gestion des connaissances, et 29 % supplémentaires étaient en phase pilote. Mais il y a un hic : l’IA ne peut se construire que sur ce qui existe déjà. Les entreprises déployant l’IA sans de solides bases de connaissances l’apprennent à leurs dépens. Chez Nelly, les premières tentatives de construire un bot orienté patient ont mis en évidence des lacunes dans leur documentation, obligeant l’équipe à reconstruire les connaissances de manière rétroactive. Comme le dit Alexandre Imbeaux de Lucca, les connaissances centralisées « ne sont pas un avantage, mais une question de survie. »

La leçon est claire : avant que l’IA puisse répondre à des questions, rédiger des brouillons ou soutenir des flux de travail orientés client, les entreprises doivent mettre de l’ordre dans leur gestion des connaissances.

Comprendre le problème est une chose, mais le résoudre en est une autre. Une fois que vous avez reconnu que l’IA a besoin d’une solide base de connaissances, la question devient : comment construire une culture de la documentation qui perdure ?

Parmi les responsables avec qui nous avons parlé, quelques tendances ont émergé :

Démarrez par le pourquoi. Les gens doivent comprendre le bénéfice personnel avant de changer de comportement, et le cadre le plus efficace rend le compromis concret. Pour les ingénieurs chez Nelly, le cofondateur Laurids Siebel l’a expliqué simplement : documentez votre travail une fois, ou répondez aux mêmes questions encore et encore. Une fois présentée comme un choix entre 30 minutes de documentation ou des heures d’interruptions, la décision devient évidente.

Construisez des systèmes qui attirent l’engagement. Les systèmes de connaissance les plus durables créent une participation volontaire (tirer), pas une conformité forcée (pousser). Chez Above, le directeur de l’excellence opérationnelle et de la stratégie Tore Fjaertoft a travaillé avec un client pour s’éloigner de l’exigence pour les équipes de remplir d’innombrables modèles Excel. Au lieu de cela, il leur a demandé de maintenir une seule page Notion avec leurs KPI, OKR et feuille de route de haut niveau. « D’ici, nous extrayons des informations pour les emmener là où nous en avons besoin, quand nous en avons besoin », explique-t-il. Le résultat était plus simple pour les équipes et meilleur pour l’organisation : la transparence s’est améliorée, les frais administratifs ont diminué, et les informations sont toujours à jour.

Thomas Zeller, CDO chez UnternehmerTUM, fait écho à ce principe, notant que forcer les employé·es à documenter les choses pour la visibilité fonctionne rarement. Au lieu de cela, il plaide pour laisser les équipes travailler de la manière qui leur convient, puis extraire les informations quand et où elles sont nécessaires.

Faites-en un changement culturel. Construire une culture de la documentation signifie changer fondamentalement la façon dont les gens pensent aux connaissances – passer de quelque chose que les individus possèdent à un actif organisationnel partagé auquel tout le monde contribue. Prenez le leader mondial de la technologie de fitness EGYM. Joscha Storz, responsable des systèmes et services d’ingénierie, attribue le succès de l’entreprise à l’offre de solutions complètes et intégrées aux clients – pas de produits ponctuels, mais des systèmes complets qui fonctionnent ensemble de manière transparente. Il a réalisé que cette même philosophie devait s’appliquer en interne à leurs connaissances d’entreprise. En pratique, cela signifiait trois choses : permettre l’évolutivité alors qu’ils connaissaient une croissance rapide, créer des solutions holistiques où tout se connecte plutôt que d’exister de manière isolée, et permettre l’auto-organisation afin que les équipes puissent travailler de manière autonome tout en maintenant un contexte partagé.

Plus critique encore, cela signifiait lutter activement contre la tendance naturelle à ce que les connaissances deviennent fragmentées. « Les connaissances s’accumulent naturellement dans des silos et des clusters décentralisés », dit Joscha. « Nous utilisons désormais Notion pour contrer activement ces silos en motivant les gens à transférer des connaissances collectivement utiles de poches isolées vers des espaces partagés et centraux. »

Les entreprises avec lesquelles nous avons parlé ne se contentent pas de mettre en œuvre de nouveaux outils ou processus : elles repensent la manière dont les connaissances circulent au sein de leur organisation : qui les possède, comment elles sont créées et comment elles restent à jour.

Centraliser les connaissances résout le paradoxe, mais ce n’est que le début. Dans la Partie 2, nous explorerons ce qui se passe ensuite : comment les équipes commencent à expérimenter avec l’IA, quels cas d’usage apportent la valeur la plus rapide, et comment de petites victoires s’accumulent pour donner naissance à une adoption durable.